Herkent u deze situatie?
U bent ontevreden over de effectiviteit van de projecten die in uw organisatie worden uitgevoerd. Projecten komen niet goed van de grond of worden halverwege afgeblazen. U heeft het vermoeden dat dit ook wordt veroorzaakt door de kwaliteit van de projectmanagers.
Wij kregen de volgende vraag
Een organisatie in de transportsector kampte met een groot aantal problemen op het gebied van projectmanagement.
- Projectmanagers werden vooral geselecteerd op hun inhoudelijke of technische kennis en bleken tekort te schieten in hun projectmanagement vaardigheden;
- Doordat projectmanagers te veel op de inhoud gingen zitten pakte de lijnorganisatie in onvoldoende mate de verantwoordelijkheid voor de inhoud;
- De projecten leverden producten op die slecht aansloten op de verwachtingen van de lijnorganisatie;
- Er mislukten veel projecten, of de kosten liepen onverwacht hoog op.
De organisatie heeft daarom de laatste jaren veel geïnvesteerd in het verbeteren van de kwaliteit van het projectmanagement. Door de introductie van portfoliomanagement heeft de lijn een veel betere grip gekregen op de ICT projecten. Mede door deze professionaliseringsslag werd nog duidelijker zichtbaar dat de meest projectmanagers hun rol niet goed invulden. ACS kreeg daarom de vraag om te helpen bij het verbeteren van de kwaliteit van de projectmanagers.
Wij hebben die vraag als volgt aangepakt
Wij hebben in overleg met onze opdrachtgever een programma uitgewerkt dat tot doel had om het niveau van de ongeveer twintig projectmanagers te verbeteren. Deze aanpak bestond uit een combinatie van opleiding en coaching. De aanpak werd gekenmerkt door de volgende elementen:
- Projectmanager is een rol. Je bent als projectmanager niet de baas en toch moet je iets gedaan krijgen. Vaak van mensen die hiërarchisch hoger op ladder staan dan jij. Dit vereist vooral sociale vaardigheden. Inhoudelijke kennis is veel minder van belang. Dit inzicht was voor ons het vertrekpunt.
- We zijn begonnen met een intake waarin wij samen met de projectmanagers een inschatting hebben gemaakt van hun “soft skills”. Alle projectmanagers starten het traject met een aantal duidelijke leerpunten die zijn vastgelegd in een persoonlijk ontwikkelplan.
- Op basis van een aantal gezamenlijke leerdoelen is een opleidingsprogramma ontwikkeld. Gedurende een half jaar werd om de maand een cursusdag georganiseerd
- Parallel aan de trainingen startte het coachingstraject. Dit was maatwerk. Een aantal projectmanagers was met een paar gesprekken al voldoende geholpen, een aantal anderen hadden wat meer begeleiding nodig.
Het heeft dit resultaat opgeleverd
Sommige projectmanagers kwamen zelf tot het inzicht dat zij eigenlijk niet geschikt waren om de rol van projectmanager goed in te vullen. Dit was altijd pijnlijk, maar soms voor hen ook bevrijdend. De blijvers hebben zich inmiddels ontwikkeld tot dragers van de verandering. Sinds de start van dit traject zijn er geen projecten meer afgeblazen. De kosten van de begeleiding zijn ruimschoots terugverdiend doordat de projectkosten binnen budget blijven en de externe inhuur sterk is afgenomen. Inmiddels hebben een tweetal andere divisies van dit bedrijf interesse getoond voor deze aanpak. Dat is misschien nog wel de beste maatstaf voor het succes van dit traject.