Herkent u deze situatie?
Uw organisatie staat aan de vooravond van een programma of grootschalig project. Het ontwerp ziet er goed uit: de doelstellingen kloppen en de structuur is helder. En toch bent u er niet echt gerust op dat het gaat werken zoals bedoeld. Het is recent vaker voorgekomen dat programma’s in de organisatie goed werden ‘neergezet’, maar uiteindelijk niet goed bleken te landen, en zo toch niet opleverden wat iedereen ervan had verwacht.

Hoe kunt u programma’s zo plaatsen in de organisatie dat ze ook op termijn wel het rendement geven waarvoor ze zijn opgestart?

Wij kregen de volgende vraag
Een grote overheidsorganisatie is bezig met de inrichting van een programma dat niet alleen moet leiden tot een grondige herinrichting van de organisatie en een andere positionering in de samenleving, maar vooral tot betere dienstverlening aan de burger. De constatering daarbij is dat soortgelijke programma’s in het verleden maar heel gedeeltelijk succesvol waren. De beoogde structuur werd weliswaar bereikt, de eigenlijk veel wezenlijker verandering voltrok zich maar beperkt en het uiteindelijk rendement viel daardoor tegen. De organisatie vroeg ACS om het voorgestelde programma door te lichten op de volgende punten:
- Is vanuit de doelstellingen geredeneerd het programma efficient en logisch ingericht?
- Is alles opgenomen dat noodzakelijk is om de doelstellingen te bereiken?
- Is het programma op de juiste manier ‘opgehangen’ in de organisatie, en is de organisatie op de vereiste manier betrokken bij het succes van het programma?

Wij hebben die vraag als volgt aangepakt
Wij hebben een model geintroduceerd aan de hand waarvan het lange termijn effect van programma’s kan worden voorspeld. Vervolgens zijn we samen met de opdrachtgever nagegaan in hoeverre het beoogde programma voldeed aan het model. De afwijkingen zijn besproken en beoordeeld, en daarna is in nauw overleg een herontwerp gemaakt. Dat richtte zich deels op het programma zelf, maar meer nog op de omgeving ervan. Om een succesvol programma te garanderen, was het nodig om de rol en betrokkenheid van de directie zelf veel prominenter te maken en de sturing en stuurvariabelen van de organisatie aan te passen. Voortaan wordt ook (het effect van) gedrag gemeten. De voorstellen zijn geaccordeerd, en we hebben ze gezamenlijk kunnen implementeren.

Het heeft dit resultaat opgeleverd
Hoewel het programma nog niet is afgerond, loopt het al lang genoeg (ruim een jaar) voor een evaluatie. Daaruit blijkt dat de doelstellingen dit keer wèl worden bereikt: de dienstverlening is meetbaar verbeterd. Dat komt maar gedeeltelijk door een andere inrichting vooraf. Belangrijker blijkt te zijn dat de directie er ‘bovenop’ zit, beter inzicht heeft in datgene waar het werkelijk om te doen was en waar nodig op ieder moment kan bijsturen. Dat is in het begin ook een aantal maal gebeurd. Inmiddels is ingrijpen nauwelijks meer nodig, omdat het programma nu wordt ‘gedragen’ door de hele organisatie.