Herkent u deze situatie?
Het managen van risico’s is moeilijk. Het toepassen van risicomanagement is moeilijker. Het implementeren van een risicomanagement systeem binnen een organisaties is het moeilijkst.

U heeft een risicomanagement systeem opgezet, maar de implementatie ervan loopt stroef. Ondanks de vele sessies die u heeft belegd, wil het maar niet lukken om de managers en medewerkers bewust te maken van risicomanagement binnen uw organisatie. Want hoe ga je om met weerstand? Hoe waarborg je structurele commitment vanuit het (top) management? Hoe integreer je risicomanagement in de planning & control cyclus van de organisatie?

Wij kregen de volgende vraag
Een grote zorginstelling was drie jaar geleden in het kader van de Zorgbrede Governance code gestart met het opzetten en implementeren van een risicomanagement systeem. Alle goede bedoelingen ten spijt; na twee jaar moest het topmanagement concluderen dat van risicomanagement zeer weinig terecht kwam. Tijd voor een nieuwe start, een nieuw begin.
De organisatie benaderde ACS om de implementatie van risicomanagement vorm te geven met een nadrukkelijke focus op de veranderkundige aspecten.

Wij hebben die vraag als volgt aangepakt
Organisaties richten zich in de regel vaak op het ontwikkelen van principes, processen en instrumenten. Aandacht voor de daadwerkelijke implementatie, en dus de feitelijke verandering blijft vaak achterwege. Centraal in de door ACS gekozen aanpak staat aandacht voor verandermanagement.
We zijn het traject gestart met het toewijzen van heldere rollen en verantwoordelijkheden. Daarbij hebben we onderscheid gemaakt tussen de sponsor (de baas, degene die de verandering legitimeert); de change agent (de regisseur, degene die de verandering uitvoert); de advocates (medestanders, inspireren de verandering zonder formele macht); en de target (de uitvoerders, degenen die moeten veranderen). Gedurende het traject hebben we een grote nadruk gelegd op de samenhang tussen en de juiste invulling van deze rollen.
De door ons ontwikkelde risicomanagement architectuur werd o.a. gekenmerkt door een hoge mate van aandacht voor een heldere risicomanagement strategie; communicatie en training; het beklijven van risicomanagement bewustzijn; structurele commitment van het top management.
We hebben gekozen voor een stapsgewijze veranderstrategie waarin we met behulp van een combinatie van bewijzen, sturen en leren de verandering tot stand hebben laten komen.

Het heeft dit resultaat opgeleverd
Een aanpak die gekenmerkt werd door de bovenstaande aspecten heeft geleid tot een risicomanagement systeem dat routinematig wordt toegepast, geïntegreerd is in de planning & control cyclus en organisatiebreed gedragen wordt. Tot grote tevredenheid van het top management worden alle rollen een jaar na afloop van het traject op de juiste wijze ingevuld en neemt een ieder zijn of haar verantwoordelijkheid met betrekking tot risico’s.